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Le livre papier en dégringolade de 15 %

13 février 2012 1 commentaire

Qui peut encore croire que la chaîne du livre n’est pas en train de vivre une vraie révolution ?

Moins 15 %, c’est la diminution du chiffre d’affaires de l’édition papier, en 2011, aux Etats-Unis (*).

Vous voulez d’autres chiffres ? La catégorie « Adult-hardcover » (primo-édition) est en chute de 19 %. La catégorie « Adult-mass-market » s’effondre de 35 %. Les catégories enfance « Children » sont en baisse de 9 %.

Petit clin d’œil, sans doute significatif de l’état d’esprit outre-atlantique : la catégorie « Religious » est en hausse de 9 %…

Examinés mensuellement, ces chiffres se retrouvent peu ou prou dans chacun des mois. On assiste donc bien à une tendance de fond.

Voilà pour le papier.

Pendant ce temps, les livres numériques (E-books) sont en hausse de 123 %. Cette catégorie représente 17 % du chiffre d’affaires de l’édition aux Etats-Unis. Bien davantage en volume, quand on connait la politique prix d’Amazon !

Tout cela est fort bon, mais c’est bien loin, l’Amérique…

Eh bien, en France, le marché du livre a reculé de 1 % en 2011 (**), continuant à se dégrader pour la seconde année consécutive.

Compte tenu de l’évolution des prix des livres, le tassement des ventes s’établit même à -3% en volume.

La seule catégorie en forte progression est la vente à distance (+5,5%). Voilà une bien mauvaise nouvelle pour nos amis libraires…

La filière économique du livre est la plus importante des industries culturelles. De l’auteur au lecteur, en passant par l’éditeur, le diffuseur, le distributeur, le détaillant ou la bibliothèque, toute la chaîne du livre est en train d’entamer une mutation rapide et profonde, qui nécessitera de conjuguer innovation, nouveaux modèles économiques, nouvelles pratiques d’écriture et de lecture, diversifications, partenariats, etc…

Rappelons, au passage, que le Cabinet BL accompagne dans ces transformations tous les acteurs économiques de la filière. Contactez-nous, pour maîtriser le changement au lieu de le subir !

Sic transit mundi.

Jean-Philippe Behr

(*) chiffres USA :  annuels sur 12 mois glissants, à fin novembre 2011, selon l’A.A.P. : Association of American Publishers. Ne comprend pas le livre scolaire ou universitaire

(**) chiffres France : enquête annuelle Livres Hebdo / I+C

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Quand 1 + 1 vaut moins que 2 (partie 1)

28 novembre 2011 Laisser un commentaire

Grossir, oui mais comment ?

 

Les industries graphiques sont très majoritairement constituées de PMI, indépendantes ou familiales, en situation de rapport de force déséquilibré à l’égard de leurs grands donneurs d’ordre (plateformes, éditeurs, grande distribution, …) ou de leurs fournisseurs (papier, encre, machines).

 

Dans d’autres secteurs industriels (automobile, aéronautique, …), depuis 30 ans, l’activité s’est organisée en une forte concentration des sous-traitants de 1er niveau, et en une stratification des sous-traitants de niveau 2 et 3. Cette organisation est rendue possible par la notion d’ensembliers, l’assemblage ultime restant du ressort du donneur d’ordre final.

 

Ce type d’intégration n’est pas transposable dans le modèle économique des industries graphiques. Le produit final n’est pas décomposable en éléments et sous-éléments.

 

Pour ré-équilibrer le rapport de forces envers leurs partenaires clients et fournisseurs, il semblerait a priori évident que les industriels se regroupent.

 

Une concentration capitalistique devrait aboutir à d’évidentes synergies, sur le plan des achats, de la capacité à négocier des prix de vente, du partage de savoir-faire, de l’optimisation du parc industriel et de la maintenance, de l’accès aux financements, de la réduction des charges administratives et des coûts indirects.

 

Or, il faut constater, à très peu d’exceptions près (CPI ?), que ces tentatives de regroupements ont jusqu’à présent échoué, tant en France qu’en Europe : Quebecor, Arquana, etc…

 

Les raisons en sont multiples. Citons-en simplement deux, assez classiquement rencontrées dans des opérations de croissance externe :

–        L’acquisition de sociétés in-bonis affaiblit la compétitivité de l’entreprise. Le cash-flow généré sera, pendant plusieurs années, ponctionné pour rembourser l’emprunt, en empêchant l’entreprise de s’adapter aux évolutions du marché ;

–        L’acquisition successive de sociétés défaillantes ne crée pas de valeur. Une entreprise en difficulté plus une entreprise en difficulté crée une grosse entreprise en difficulté, pas une entreprise saine.

 

Bien entendu, on peut y rajouter de nombreux autres motifs d’échecs, d’ailleurs souvent issus de dysfonctionnements internes au groupe ainsi constitué.

 

Les synergies évoquées sont donc anéanties par d’autres effets, négatifs. On reviendra sur ce sujet dans un prochain article.

 

Dès lors, se regrouper, cela passe par autre chose que du rapprochement capitalistique, et ça s’appelle du partenariat.

 

Quel qu’en soit la forme (GIE, associations, clubs, groupements d’entreprises, pôles de compétitivité, …), le partenariat consiste à ne mettre en commun que ce qui a du sens.

 

Ainsi, dans la filière, cette idée de partenariats fait-elle son chemin.

 

Le fardeau supporté en groupe est une plume (proverbe maure). Pas seulement parce que la charge est répartie sur plusieurs épaules, mais surtout parce que l’on dispose ainsi de l’intelligence collective pour agir.

 

Sic transit mundi.

 

Jean-Philippe Behr

Payer ? oui, mais quand c’est trop tard !

17 novembre 2011 Laisser un commentaire

 

Que diriez-vous d’un chef d’entreprise qui attend d’avoir déposé le bilan pour investir ?

 

Quand je parle de mon métier, en indiquant que j’accompagne les entreprises en phase de changement, la réaction est immédiate : « vous intervenez donc pour les entreprises en difficultés ».

 

NON ! Et heureusement, nos clients ne sont pas tous en difficulté, ils ont seulement compris que celui qui n’avance pas recule. Ils ont aussi pris conscience que pour changer, il fallait souvent avoir des partenaires, des consultants prêts à s’impliquer à leurs côtés. Ils ont intégré l’idée d’investissement nécessaire dans une prestation immatérielle.

 

Malheureusement, l’attitude de la majorité des chefs d’entreprise ne ressemble pas à ça.

 

Pourtant tout le monde est d’accord : l’avenir est à l’innovation (et l’innovation immatérielle est mise en avant par les pouvoirs publics), le monde change en profondeur, le temps s’accélère, il faut agir…. Les chefs d’entreprises peinent encore à faire appel aux consultants. Outre, sans doute, la peur de se sentir dépossédés de leurs prérogatives, c’est principalement le coût du conseil qui leur semble trop élevé.

 

Quel est le meilleur moment pour se faire accompagner, et avoir un regard extérieur sur son organisation ?

 

A cette question,  j’ai l’habitude de répondre que c’est toujours le bon moment. L’entrepreneur, lui, aurait plutôt tendance à penser que ce n’est jamais le bon moment.

 

Puis vient le temps où ce n’est plus le moment, il est trop tard, hélas ! Et c’est alors que le paradoxe apparaît :

 

« Mayday ! Mayday ! Cherche guérisseur de société, rebouteux d’entreprise, consultant miracle ! »

 

Ces SOS désespérés émanent des chefs d’entreprise pris dans la tourmente. Et ces patrons sont alors prêts, quand rien ne va plus, à mettre la main au porte-monnaie, et à se fier au premier gourou du conseil venu.

 

Etonnant, tout cet espoir, toute cette foi ! D’autant plus que ces patrons en détresse n’ont jamais cru auparavant aux vertus des consultants.

 

Beau paradoxe ! mais qui fait alors la fortune de bien des charlatans du management !

 

Jean-Michel Laude

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Myope ou presbyte ?

 

Petit florilège de commentaires désabusés, entendus récemment de la bouche de plusieurs chefs d’entreprise, dirigeants de PMI :

–        On fait le dos rond, en attendant que la crise passe. J’espère que cela ne durera pas trop longtemps

–        Nos machines ont été achetées pour répondre à des productions de masse, et le marché s’est progressivement tourné vers des productions diversifiées

–        Nos clients sont partis s’approvisionner à l’étranger. Ils ont des prix beaucoup plus bas que nous

–        Pour charger nos machines, on n’a pas eu d’autre choix que d’accepter des donneurs d’ordre apportant des volumes importants. Mais les prix couvrent à peine les coûts directs

–        Nos clients se sont eux-même équipés en moyens de production, rapatriant ainsi des volumes que nous avons définitivement perdus

–        Un sous-traitant, comme nous, ça ne fait que subir le bon vouloir de nos clients, qui sont mille fois plus gros que nous. On est totalement à leur merci

Ces commentaires ne sont pas imaginaires. Lors de diverses missions que nous avons réalisées au sein de leurs entreprises, des patrons nous ont confessé leur impuissance et leur résignation.

Tous ces commentaires ont deux points en commun :

–        celui de désigner, comme source unique de leurs difficultés, le « monde extérieur »,

–        celui de n’appréhender ce monde extérieur que par l’angle étroit d’une menace sur son métier traditionnel.

Or, n’est-il pas précisément de la responsabilité du dirigeant d’adapter son activité à ces facteurs extérieurs, d’innover pour anticiper le changement, d’être pro-actif pour assurer la pérennité de son entreprise ? N’est-ce pas là finalement son vrai rôle ?

Ces exemples illustrent donc, de façon navrante, la vision dégradée d’un bon nombre de chefs d’entreprise :

–        une myopie, qui limite leur compréhension du monde qui change autour d’eux,

–        une presbytie, qui les paralyse dans leurs actions à l’intérieur de son entreprise.

En termes de marketing stratégique, ces entreprises souffrent de ce que l’économiste Theodore Levitt appelait la myopie du marketing, caractérisée par l’incapacité à avoir une vision d’ensemble et ne pas vouloir reconnaître le changement. Les attributs de cette myopie consistent à se concentrer sur les produits plutôt que les attentes du client, à croire que la croissance est perpétuelle et liée à la production de masse, à se replier sur les réductions des coûts, et à être aveugle sur les substitutions concurrentielles, même celles qui aspirent sa propre activité.

En termes de leviers d’action, ces entreprises souffrent d’une organisation archaïque, fondée sur la rigidité d’un management de type « top-down ». Paralysées par le symptôme ou la seule analyse, elles méconnaissent l’écoute du marché et du client, elles dédaignent l’importance des valeurs et de l’éthique, elles s’éparpillent dans des projets sans fin qui ne s’appuient pas sur leurs vraies forces, elles alourdissent leurs circuits en se détournant des structures simples et légères, et elles oublient de donner un sens au travail de leurs salariés, de les laisser se singulariser, de leur laisser un bon degré d’autonomie, de les traiter en adultes.

Retirons-en plusieurs leçons :

Un chef d’entreprise a le droit de se tromper ; il n’a pas le droit de ne rien faire. L’inaction mène tout droit au mur.

La mise en œuvre de plans d’action nécessite en permanence de prendre en compte le monde extérieur (même changeant, complexe, incertain). En d’autres termes, jouer à l’autruche en se réfugiant dans le seul quotidien ne débouche jamais sur une solution.

Et au bout du compte, c’est ce qui fait toute la différence entre le changement subi, et le changement choisi…

 

Jean-Philippe Behr

 

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