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Je n’aurai pas le temps

Je n’aurai pas le temps, pas le temps. Même en courant, plus vite que le vent, plus vite que le temps. Même en volant, je n’aurai pas le temps, pas le temps. Même en cent ans, je n’aurai pas le temps, pas le temps (Michel Fugain)

 

Je n’ai pas le temps. Je dois voir mes clients. Répondre à ce foutu appel d’offres, dont la date limite est demain. Rencontrer mon chef d’atelier, qui menace de démissionner s’il n’a pas sa prime. Renégocier le prix de mes papiers. Préparer la prochaine réunion du Comité d’Entreprise. Appeler le constructeur pour régler définitivement la panne sur la machine n° 2. Répondre à mon avocat qui me relance pour l’audience aux Prud’hommes. Bousculer mon responsable comptable qui n’a toujours pas terminé la trésorerie prévisionnelle que me réclame depuis 3 mois mon banquier.

 

Etre patron d’entreprise aujourd’hui, c’est infernal. C’est formidable, mais ça  n’arrête pas. Une entreprise centenaire, comme la nôtre, ça impose des responsabilités. Envers ses collaborateurs. Envers ses clients. Envers l’environnement. C’est passionnant. Et compliqué.

 

Je n’ai pas le temps. Le temps pour prendre un peu de temps. Pour réfléchir à demain. Pour innover. Pour déléguer. Pour changer de business-model. Pour transformer les méthodes de travail de mes commerciaux. Pour écouter les salariés. Pour comprendre le monde qui change. Pour observer mes concurrents. Pour rencontrer un Cabinet-conseil en marketing.

 

—–

 

Il n’a pas eu le temps.

 

Il a déposé le bilan. La liquidation a été prononcée.

 

Il n’a pas eu le temps…

 

Sic transit mundi.

 

Jean-Philippe Behr

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Myope ou presbyte ?

 

Petit florilège de commentaires désabusés, entendus récemment de la bouche de plusieurs chefs d’entreprise, dirigeants de PMI :

–        On fait le dos rond, en attendant que la crise passe. J’espère que cela ne durera pas trop longtemps

–        Nos machines ont été achetées pour répondre à des productions de masse, et le marché s’est progressivement tourné vers des productions diversifiées

–        Nos clients sont partis s’approvisionner à l’étranger. Ils ont des prix beaucoup plus bas que nous

–        Pour charger nos machines, on n’a pas eu d’autre choix que d’accepter des donneurs d’ordre apportant des volumes importants. Mais les prix couvrent à peine les coûts directs

–        Nos clients se sont eux-même équipés en moyens de production, rapatriant ainsi des volumes que nous avons définitivement perdus

–        Un sous-traitant, comme nous, ça ne fait que subir le bon vouloir de nos clients, qui sont mille fois plus gros que nous. On est totalement à leur merci

Ces commentaires ne sont pas imaginaires. Lors de diverses missions que nous avons réalisées au sein de leurs entreprises, des patrons nous ont confessé leur impuissance et leur résignation.

Tous ces commentaires ont deux points en commun :

–        celui de désigner, comme source unique de leurs difficultés, le « monde extérieur »,

–        celui de n’appréhender ce monde extérieur que par l’angle étroit d’une menace sur son métier traditionnel.

Or, n’est-il pas précisément de la responsabilité du dirigeant d’adapter son activité à ces facteurs extérieurs, d’innover pour anticiper le changement, d’être pro-actif pour assurer la pérennité de son entreprise ? N’est-ce pas là finalement son vrai rôle ?

Ces exemples illustrent donc, de façon navrante, la vision dégradée d’un bon nombre de chefs d’entreprise :

–        une myopie, qui limite leur compréhension du monde qui change autour d’eux,

–        une presbytie, qui les paralyse dans leurs actions à l’intérieur de son entreprise.

En termes de marketing stratégique, ces entreprises souffrent de ce que l’économiste Theodore Levitt appelait la myopie du marketing, caractérisée par l’incapacité à avoir une vision d’ensemble et ne pas vouloir reconnaître le changement. Les attributs de cette myopie consistent à se concentrer sur les produits plutôt que les attentes du client, à croire que la croissance est perpétuelle et liée à la production de masse, à se replier sur les réductions des coûts, et à être aveugle sur les substitutions concurrentielles, même celles qui aspirent sa propre activité.

En termes de leviers d’action, ces entreprises souffrent d’une organisation archaïque, fondée sur la rigidité d’un management de type « top-down ». Paralysées par le symptôme ou la seule analyse, elles méconnaissent l’écoute du marché et du client, elles dédaignent l’importance des valeurs et de l’éthique, elles s’éparpillent dans des projets sans fin qui ne s’appuient pas sur leurs vraies forces, elles alourdissent leurs circuits en se détournant des structures simples et légères, et elles oublient de donner un sens au travail de leurs salariés, de les laisser se singulariser, de leur laisser un bon degré d’autonomie, de les traiter en adultes.

Retirons-en plusieurs leçons :

Un chef d’entreprise a le droit de se tromper ; il n’a pas le droit de ne rien faire. L’inaction mène tout droit au mur.

La mise en œuvre de plans d’action nécessite en permanence de prendre en compte le monde extérieur (même changeant, complexe, incertain). En d’autres termes, jouer à l’autruche en se réfugiant dans le seul quotidien ne débouche jamais sur une solution.

Et au bout du compte, c’est ce qui fait toute la différence entre le changement subi, et le changement choisi…

 

Jean-Philippe Behr

 

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